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    中国SaaS企业如何定义“客户成功”?

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    • 中国SaaS企业如何定义“客户成功”?

      通过阅读本文章可获悉以下内容:

      1. “客户成功”的定义是什么?
      2. SaaS企业如何制定“客户成功”考核指标?
      3. SaaS企业如何落地好“客户成功”?

      偶然在一次线下沙龙中,有人问我这样一个问题:中国SaaS企业需要“客户成功”吗?

      我的答案是:“肯定需要,而且还必须重新进行定义”

      什么是“客户成功”?

      SaaS厂商在完成销售签单并且成功实施交付产品给客户使用,这是一个完整的获客过程。

      但是从SaaS商业模式来看,整个业务流程并没有进行完整闭环,客户使用SaaS产品才是真正意义上SaaS服务的开始。

      对于SaaS厂商来讲,能否在实施交付后,帮助客户长期续费使用产品,服务好客户、提高客户满意度,都是需要长期进行客户成功的管理(Customer Success Management),我们将这个过程称为客户成功(Customer Success),通常用CSM指代这个客户成功经理岗位角色。

      一、“客户成功”是做什么?

      CSM(客户成功经理)是一个比较特殊的部门岗位,它存在的价值是配合销售签单后客户留存和后续的增值收益。

      在国内,很多SaaS厂商对CSM的理解千差万别,主要原因在于大家对客户成功的存在并没有深入的思考和调研。

      如果说渠道获客是获取有价值的客户线索,销售则是将这些客户线索进行销售转化,实施工程师配合将已购买产品的客户服务好使用产品,那么我们的客户成功CSM就是做好客户挽留工作,提高客户的满意度,为来年的续费打下基础。

      目前很多企业在搭建客户成功方面往往陷入两种思维:

      1. CSM团队既不能像销售那样直接给企业带来销售额和利润,也不能像实施团队那样实实在在的服务客户,我为什么要投资这笔钱来运营这个团队呢?
      2. 为什么要专门建立一个CSM部门团队呢,把原来的客服和技术支持整合在一起,改个名字当做客户成功部门不行吗?

      这主要是因为国内SaaS厂商在早期无法准确定位客户核心需求和价值,只得选择做通用型产品或者是工具型产品。

      这一类产品很多程度上是免费使用的,免费意味着不再产生利润,所以,SaaS厂商认为也没有必要专门设立客户成功部门。

      我曾经拜访过一家在电商SaaS方面做的比较成功企业负责人,跟他交流后,我提出个问题:你们CSM部门有多少人?

      答:“20个”

      我问:“那客服和技术支持部门两个加起来有多少人呢?”

      答:“15个”

      听到这里我很诧异,为什么两者之间会有这么大的区别,在我的认知里,应该是客服与技术支持两个部门加起来一定是比CSM部门的人多。

      后来经过一番的深入交谈后,我开始理解为什么那些做的比较成功的SaaS企业,他们在CSM的投入相比普通的SaaS企业投入的更多。

      首先,技术支持与客服还以及CSM部门在SaaS企业的部门属性中,都是花钱的部门,这是共性。但,CSM是可以转化成为盈利的部门的。

      客服与技术支持是被动参与到客户的服务中来,只有当客户产生问题的时候,他们才会介入跟踪处理。例如:客户一定是先购买了产品或者服务,在使用过程中才会出现投诉,或者需要技术支持出面支持解决问题。

      CSM是主动的去规避这一类问题的发生,他们的工作目的是有效的避免问题的发生,所做的一切都是为了避免客户的流失,因为客户一旦流失,相对的收益也会随之缩减,基于这一点,大家就可以理解为什么说CSM存在的另外一个目的是获取利润。

      二、如何有效的考核CSM?

      大家开始认识到CSM重要性,但该如何避免将CSM当成客服部门,又如何放大CSM最大效应的价值,从而给SssS企业带来增长驱动?

      CSM存在的两个核心目的是:一个重点要解决流失问题,一个主要解决收入增长问题。

      所以我们的考核方向如下:

      1. 降低客户流失率
      2. 帮助客户增购完成收入增加
      3. 挽留客户

      SaaS服务是从签单开始,其独特的商业模式使得SaaS变成一门慢生意。收益都是在逐年递增,所以要保证客户没有流失,才能提高应收回款率。

      留住现有的客户成为了CSM第一核心目标。

      降低客户流失率是一种主动防范的动作,而挽留客户是当客户已经出现流失或者是即将出现可能流失的情况下进行。

      两者有很大的不同,如果CSM在降低客户流失率方面做的足够好,出现需要挽留客户数就大大的降低。

      另外,销售员在进行客户转移到CSM手上的时候,需要做好客户等级划分。我们的客户管理和转移并不是单纯的将客户的联系方式或资料进行转移,更重要的是客户的解决方案转移,同时还要将客户划分好等级A、B、C等。例如:A是优质客户、B是中等客户、C是普通客户。

      像C类等级的客户也许在销售阶段就已经很难推行了,这类客户勉强的购买了产品,但是其流失的可能性还是会非常的大,对于这样的客户,我们CSM大可不必花费太多的精力成本在上面。应该将有效的资源和精力维护好A、B等级的客户。

      只有维护好A、B等级的客户,才能够很好的完成增购收入的目标。

      A、B类客户,如果CSM服务好他们使用好产品,在很大的程度上他们更愿意将产品推荐给身边的人,使得SaaS厂商获得更多新客户,也就是我们常说的老用户转介绍。这种获客的方式可以认为是零成本获客。

      另外,随着SaaS产品的功能不断迭代升级,以及客户在业务场景上面临新的问题挑战,就不断的产生新的需求,进而像SaaS厂商进行续费、增购新的功能模块等。

      这就达成CSM增加收入的目标。

      对于挽留客户方面,我们都知道,大部分客户因对产品或者服务不满意而离开,是不会主动打招呼的。但是,客户在准备离开前一定会有一些征兆。

      网上有一个其他行业的数据可以参考:在客户刚有离开的念头时,如果厂商能及时挽留,至少可以留住其中50%的客户。

      SaaS客户也类似,应尽量提前发现客户离开的征兆,及早挽留以避免严重的损失。

      最好的挽留是不让他产生离开的念头。

      所以我们需要多做一些有利于客户关系维系的事情:

      1)客户拜访

      客户拜访并不是简单的去找客户闲聊,因为CSM资源本来就有限,也不可能做到每个客户都得去做拜访。

      而是需要配合后台系统监控客户的使用情况,针对客户制定一套合理的拜访计划。例如:收集与客户行业相关的报告、和分析数据。整理行业内最佳实践方案,我们在方案中尽量少出现自己企业的名字,避免引起客户反感,以为又要过来做二次营销。

      客户更多是想了解行业上有哪些可实践的方法和方案,或者是整个行业的发展趋势,对于SaaS企业如何去解决这些问题,其实并不是特别的感冒。

      客户的拜访只是进一步拉近SaaS企业与客户之间的关系,同时看看能否再次挖掘出客户的隐性需求,进而激发客户使用的兴趣,完成SaaS产品的增购个转介绍。

      2)后台数据监控客户状态

      CSM要懂得学会利用SaaS产品后台的数据监控分析客户的状态。

      有些客户在购买产品后,会有几个关键的时期,比如购买第一个月后,并没有正常的使用产品和系统,也就是没有完全被激活,这样的客户如果CSM不早早介入服务,一旦产品到期后,客户不续费的可能性非常的高。

      另外,客户在使用产品的过程中,我们也能够通过监控发现客户的一些隐性的需求或者是对产品某些模块功能的迭代优化提出参考性的价值。

      3)服务分工

      如果企业CSM资源充足,建议分为内部CSM和外部CSM两个部分。

      内部CSM负责客户培训、数据分析和指标监控等内部工作,借助数据分析工具,每位CSM可以负责50~100家客户。

      外部CSM主要负责客户拜访、营销、续约、催收等外部工作,一般每位CSM可以负责50~100家客户。

      CSM与客户最有效的沟通工具是行业最佳实践,但由于CSM受到行业认知、业务理解和沟通方式的限制,对CSM进行合理的分组很有必要,通过不同的分组分工合作,将客户成功这一项服务紧密的结合起来。

      三、创业型SaaS企业如何落地CSM?

      初创型SaaS企业,如果想要很好的落地CSM,首先得先找到一位精通客户成功业务的负责人,然后将其能力进行岗位赋能和要求的标准化复制,最后才是依据这样的CSM用人标准下逐步扩大团队,这是一个较为稳妥的CSM团队建设路径。

      否则,可能会招聘来很多客服人员,就像文章开篇讲到有的企业将自己的客服部门换个名字,就以为是CSM部门了,员工对CSM岗位的认知不变,最后的结果当然也不会改变。

      最后,想要真正让客户成功发挥作用,由成本支出部门转变为盈利部门,对于CSM考核就必须设定正确的目标和承担正确的指标。

      所谓正确就是确保CSM的业务方向与公司的经营目标保持一致:

      首先确定客户成功的顶层关键指标,如客户流失率、挽回率和续约率等,这些目标确保SaaS企业能够正常的生存经营;

      其次是支撑顶层目标的主要业务指标,包括财务指标和非财务指标,如增购、应收回款率、回款额、拜访计划执行、转推荐率、服务客户数以及平均服务成本等具体指标。

      四、最后的话

      CSM不是万能药,企业需要将其当做一把有效的利剑,而不是可有可无的工具。

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