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    项目实战:如何构建大中型系统《二》

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    • 释放双眼,带上耳机,听听看~!

      首先感谢各位作者的耐心的等待,从三月份开始我的状态基本上997,七月底项目大改版上线,可以有时间进行更新博客。接下来开始进入正文。

      大中型项目主要从两个大的层面进行一个是项目、一个是需求,这种方式在大中型的项目中方式将是最好用的,从项目层面来说主要包含三部分项目立项(项目文件、前期会议)、项目实施(项目进度、人员、)项目验收(验收、运营)。

      项目不管是什么大型、中型、小型项目其中一个项目核心因素主要是人员、时间、资金、这三点要素必须要具备。

      在项目的立项阶段首先要知道项目所属是什么类型的项目,其中对于项目的进行大致的判断,对项目进行一个预估所需人力、时间、成本是多少,在现有的条件下能够做的什么程度,这样的程度是否能够满足上级制定的时间,注意一点,千万不要程序员做决定,随口就答应下来。

      说能完成,到最后发现项目已经严重超过了预期,这样的情况是因为期间会不断有新的需求加塞儿,导致越来越多,最后在上线前发现完成不了,这样就不好了。

      如果遇到中途需要对接的项目,这样在前期需要一定时间去获取项目信息数据,以便自己在后期能够将项目顺利的完成验收,这样就需要自己能够将项目进行全面评估。

      以下的几点要素需要去考虑,人员水平怎样,人员配比是否合理,人员的状态,项目进展,项目材料,项目时间,是否有延期交付的因素出现,对于可能出现的延期项目信息,需要进行预警,形成汇总文件进行上报,这样便于以后追踪,同时也能够整个管理层进行关注,保证自己的项目状态是可追踪和透明的。

      接着就是需求,需要对需求有个明确的判断,其中主要包含三个部分:一是可研需求、二是业务需求、三是市场需求。

      其中可研需求主要来源是可研(项目可行性研究),每年年底会进行项目申报,对于申报文件中信息需要自己能够随时了解,在后期这些都是验收的重要参考信息依据,每一条功能点和说明文字、字段、提示、文本框、页面等。

      这些都需要对得上,同样需要解释可研中需求每一内容所写的信息。这些是做为基础的功能存在软件,但是需要必须要完成,基本上都是基本的功能点,一个个细小的功能点存在。

      接着就是业务需求这些就是自己的业务需求,不同的有业务会有什么样的需求展示,同样的业务逻辑是是什么样的,基于什么样的考虑进行架构设计,结合实际情况考虑是什么样的存在和设计,这些需要自己进行整理和思考。

      最后就是市场需求,因为市场部会直接和用户打交道,在沟通过程中,用户会直接告诉对应的市场部人员哪些需求会存在设计的确缺陷,会直接提出如何改造,这些用户是实际使用产品的人,会根据自己使用的其他产品进行一个对比,之后告诉市场部哪些功能应该怎么去设计,在用户的角度是合理的,但是这些需求并没有结合实际业务情况来进行。

      只是参考了其他产品。做了一个简单的对比,这个对比结果就是平台功能需要和用户使用过的产品一样,将功能进行完善和补充,这样才是用户真实意图。

      在项目的环节中首先来说说明项目立项、项目实施、项目验收,需求部分在第三篇文章介绍,那么就开始第一个项目立项。

      项目立项:在项目立项阶段,我们需要将项目的宏观层面文件准备好,也就是项目整体发展战略是什么样的,我们需要通过会议决定前期的资料,会议形式就是简单的闭门会议。

      根据制定的整体宏观层面方针和发展方向进行,最终会形成一个文件名称是项目立项确定函,名称可能会不一样。

      但是需要注意每一次都需要有会议纪要,让项目在开始就会有进展形成,将所有的材料进行整理撰写形成报告文件,在立项阶段这样的会议会持续很多天,其中不同人员负责不同模块撰写,在撰写完成之后会进行合稿,将终稿进行提报。

      提报完成并在审批通过之后,项目就是立项完成,完成之后就是项目的资金已经有了预算,至于预算多还是少,就取决于项目立项时的报告金额,其中项目立项材料中会有表格详细说明所涉及人员、金额、天数。

      其中每年的申报材料关系到来年项目发展和预算会是多少,所以需要积极准备。

      项目实施:经历长达半年或者是一年的时间通过主要三个节点,立项(文件撰写)–申报(提交审批)-审批通过(立项完成),项目由此正式开始进入实施阶段,这时候就需要开始落地实施工作了。

      在这个阶段项目中的哪些地方是需要加班赶一赶进度的,哪些地方是可以稍微轻松一点推进的,那些是需要可以同步进行推进的,浙西是都需要自己进行一个合理判断,比如在前期需要快速将部分功能原型设计出来。

      在设计完成之后,在进行确定,同时对一个新的项目启动,需要一定的团队人员,这时候就可以同步进行任务推进。主要有以下几点

      一、把握大的层面(核心任务+关键时间节点)

      在做为项目的第一责任人,需要将各个任务之间的大层面把握住,不要太多关注细节也就是原型设计的好不好,是不是高保真,人员招聘的合不合要求,这些小事情不要太多关注,但是需要自己了解一下项目当前大层面状况是什么样的,同样需要注意在项目这个过程中千万不要都不管,这样项目会流产。

      项目中什么都要管,但是在管理的同时也需要一个合适的度量,其中主要的目的是项目推进,这是最主要的,同时需要将团队成员进行合理的安排和协调也是其中一部分的存在,为了尽可能避免项目出现大的严重失误和延期问题,就需要通过合理的搭配和任务安排让团队成员快速的进入状态中。

      其中将关键的核心功能需要在前期加班赶出来,在这理举个例子,就像我们修楼房一样,需要前期的审批,通过之后开始将主要的楼整体即结构做出来,然后才是里面的布局。

      在大中型项目中,最主要的是整体架构,需要思考的是服务器的性能、代码的质量、系统的可扩展性(能不能在不改变主要核心功能情况下进行扩展,同时需要现有系统进行业务关联)在这种条件下,自己的系统设计的是否能够满足要求,这是需要去思考的。

      当然在核心功能中最主要的关键节点也是需要去关注的,最好是能够在提前完成,将一些不是主要的核心功能进行同步推进。

      一个核心的主要功能关联四五个小功能,这样的组合方式才能不会出现意外的延期,给需要克服的难点留一些足够的时间,这样进行汇报的时候,就不会让管理层觉得自己不靠谱或者是不负责任。

      二、人员协调(跨部门沟通)

      在大中型项目中,会出现涉及的项目部门七八个,这样的情况下,需要自己每天去协调各个部门的人员,将自己负责的推进起来,不同的部门之间会出现沟通交叉的处理,很多通用部门人员,一个人会对接很多人,这时候就需要自己多去推动。

      如果着涉及到需要很多跨部门成员配合解决的,那么这样会出现需要漫长时间去沟通协调,就需要提前进行准备和沟通,最快捷的方式就是组织一线上会议,利用最少的时间去解决问题,定位问题。

      如果自己没有这种的权利,就及时的反馈信息,将信息和管理层保持一致,需要让管理层知道项目的问题,不然后面他们不知道是什么情况会导致自己没有将项目管理好,出现对自己不利的因素。

      三、延期预警(项目延期风险)

      延期预警需要在开始就建立一个预警机制,这样的机制有一定的指标,达到不同的指标就代表不同的延期信息,这时候就需要自己去关注一下,大中型项目中,这样的方式是最直观的,能够将项目预警的信息全部掌握。

      同时需要每个团队成员将自己的实际情况如实填写,需要协调的部分也许要进行填写,这样在出现延期的时候能够将项目导致延期问题或者是成员进行适当督促,协助解决出现延期情况。

      在大中型项目中,延期有一定的范围值,出现超范围的数据,就像大面积延期,那么就需求将项目的实际情况上报,进行报备延期事项,将延期信息进行合理的说明和整理,进行商讨,提供最新的解决方案,将项目顺利进行推进,不管是什么样情况都要讲项目验收。

      项目验收:在最后的验收部分主要包含两部分,一个是的上线的测试验收,一个是后期的运营,这安全取决于项目方式,前几年市面上更多的是讲项目运营进行赠送,但是近几年来运营则是需要收费的,这样的方式改变,让后面的运营部分也包含在项目验收中。

      在项目完成之后进行验收测试、系统上线部署等等,将项目进行部署到生产环境中,那么在一定的时间内没有出现问题,那么基本上就可以准备后期的运营部分也就是用户的培训,是否会进行二期这些后期的收尾工作完成就好。

      写在最后,每一个项目都会很考验一个人综合能力水平,很多项目经理在实际中会变成人人吐槽的对象,这就需要项目经理有一个强大内心,同时也需要一定的情商和表达能力,不然会在后期中将自己处于一种被动的地位。

      文章角度主要是大型项目(电力系统)中涉及的各种各样的项目经理以及不同人的做事方式进行整理,生活不易,但是我们在前进。

      李杭,人人都是设计师关注B端产品,擅长复杂的需求梳理,爱好将复杂难以理解的事物口语化。

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