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    年底了,我们再来聊聊到底如何制定明年的战略?

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    • 前段时间,我写了一篇关于如何制定明年战略规划的文章。

      很多同学说,很有收获。

      但是,还希望我写得更详细一点。

      尤其是快过年了,希望放假的时候,自己能做一个更好的梳理。

      作为一家战略咨询公司,你们是如何理解战略规划,和执行战略落地的?能不能再讲讲?

      今天,我就再和你分享一些思考。

      一、明年增长20%,不是战略

      在讨论如何做战略规划,战略落地之前,我们要先知道,什么不是“战略”。

      我们明年的目标,是增长20%。

      这不是战略。

      不管有没有誓师大会,不管有没有让每个人扛旗子,不管宣誓时多么慷慨激昂,这都不是战略。

      明年增长20%,是眼前的事情,是已经确定的方向,是已经固化的思维。

      战略一定是更远的远方。

      我们需要始终思考的,是如何实现5倍,10倍以上的指数级增长。

      这样才会跳出思考的束缚,激发组织潜力。

      这是战略。

      想得远一点。想得大一点。

      但是,具体要怎么思考?

      二、五三一

      我曾经分享过一个思考战略的基本方法:五三一。

      看五年,想三年,认认真真干一年。

      问问自己:

      哪件事情没有做,5年后自己一定会特别后悔?

      要做到什么地步,3年后的战略目标能够实现?

      为了能实现目标,1年时间里我要认真做什么?

      看5年,是为了思考未来趋势。

      想3年,是为了制定战略目标。

      干1年,是为了变成具体行动。

      从结果,往过程看。从远处,往近处看。从未来,往当下看。

      但是,这就够了吗?

      你的思考,怎样能让员工们也能理解?

      三、形成战略共识

      员工管理自己,通过体内沟通机制,大脑下发指令给双手,信息传递没有损耗;

      上级管理员工,通过体外沟通机制,大脑影响别人的大脑,信息传递损耗严重。

      你思考的是一只老虎,员工可能会理解成一只猫。你在说一只凤凰,员工可能会理解成一只鸡。

      怎么办?

      第一,写一封全员邮件。

      向所有人同步你的思考:公司的方向,团队的管理方式,以及你对未来的安排。与大家同频。

      第二,在会议上,老板亲自再讲。

      因为只有你最了解公司的愿景和战略。别请外部讲师,别让人力资源代讲。就自己讲。

      口才不好,不会讲怎么办?

      那就讲你喜欢什么样的人,鼓励什么样的行为。不喜欢什么样的人,处罚什么样的行为。

      这些,就是公司战略和价值观的具象表现。

      第三,月度或者季度的1 on 1对谈,再讲。

      不断地沟通,同步,强调,以及听员工的反馈,会让你知道战略有没有被大家充分理解。

      有思考,要形成共识。有共识,才有执行。

      然后,形成共识的战略,怎么落地?

      四、把目标,翻译成任务

      组织的战略,是目标。是面向结果的语言。主要用来交流:做什么。(what)

      但是,员工需要接收到明确的任务。任务,是面向过程的语言。主要用来交流:怎么做。(how)

      战略落地,也就是把“目标”翻译成“任务”的过程。

      认认真真干一年。今年我们的目标,是完成5000万的销售额,先打开市场。

      但是,怎么完成?

      拆解,不是拆分。

      团队5个人,每人领走1100万。一共5500万。

      多出来的500万,以防万一。

      这是拆分。

      什么是拆解?

      每人1000万的销售业绩是结果,试着还原出做到1000万前面的动作。

      每个客户的客单价是多少,拆解计算出要成交多少名客户。根据历史转化率,想要有那么多成交用户,又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户,再拆解出可以去哪些渠道找到他们……

      一步一步拆解成动作,让下级清楚地知道应该做什么,可以完成自己的任务。

      但是,翻译成任务,拆解为动作,就够了吗?

      五、有责,还要有权

      员工拿到的任务和动作,是“责任”。

      但只有“责任”不够,还要有与之匹配的“权力”。

      你有没有说过类似这样的话:

      和我意见一样,听你的;

      和我意见不一样,听我的。

      太霸道了。

      我们常说要相信员工,要充分授权,结果绕来绕去一大圈,还是要听你的。

      老板对权力有迷恋,老板也对权力丧失有恐惧,所以经常牢牢攥死控制权。

      所以在工作的时候,这笔钱不能签字,那个人也不能招。件件要请示,事事要汇报。想要大展拳脚,却难为无米之炊。

      这就是分责,却不授权。

      责任越担越重,权力越变越小。

      责和权,要对等。

      那么,除了责权对等,还有吗?

      六、有责,还要有利

      还要有“利”,激励也要对等。

      有些老板确实有这样的心理:

      又要马儿跑,又要马儿不吃草。

      然后,用“梦想”作为饲料。

      有星辰大海的征途,当然很好。但是员工是一个具体的人,首要并且重要的,是让他们过好自己的一生。

      工资发给责任,奖金发给超额业绩,股权发给潜力。

      该给的给。该配齐的配齐。

      只有给到公允的待遇,才有资格向他们提出完成任务的标准和要求。

      再好的战略,都需要人来执行。

      每一个人,都应该责权利对等。

      偏废一个,战略都可能落实不下去。

      七、不断复盘

      把目标翻译成任务,让每个人责权利对等,然后在具体的行动上,不断复盘。

      我讲过徒步“穹顶1纬度”,抵达北极点的故事。

      徒步“穹顶1纬度”,就是先坐直升飞机,降落到北纬89°北冰洋的浮冰上,然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度,抵达北极点。

      可是,在浮冰上,怎么徒步呢?

      拿出GPS,打开卫星地图,规划一条能绕开浮冰裂缝,通往北极点的路线。然后,踩着流动的浮冰,出发。坚持走,坚持走。直到晚上,搭帐篷,休息。

      有意思的部分来了。你猜,第二天醒来,你必须要做的一件事是什么?

      再次拿出GPS,卫星地图,看看自己在哪里。然后,重新规划一条能绕开浮冰裂缝,通往北极点的路线。再次出发。

      为什么要重新规划?因为脚下是浮冰啊,一直在“流动”。早上起来一看,糟糕,睡了一觉,因为昨夜大风,浮冰居然往回流动了50公里。

      执行战略,就是在浮冰上徒步。

      我们的战略,可以不变,但是路线和做法,可能一直在变。

      这就需要我们不断复盘。

      哪些做得好,要保持的?

      哪些做得不好,要修正的?

      哪些是做错了,要停止的?

      哪些是没有做,要开始的?

      复盘。

      最后的话

      所以,到底如何制定明年的战略?

      看五年,想三年,认认真真干一年。把思考,变成共识。把共识,变成执行。在执行中,匹配责权利。责权利对等后,不断在行动中复盘。

      战略,先有战略规划,后有战略落地。

      战略,需要组织的治理,也要个人的管理。

      希望这篇文章可以给你些启发。马上放假了,可以好好花几天时间,来认真想想这些事情。

      祝你能看见趋势,也能坚定执行,制定出最符合自身的战略。

      祝福。

      ---

      -END-

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