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    品牌商数字化的基本框架

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      一、企业数字化四大模块

      企业数字化是一个系统化大工程,系统化大工程的实施原则是:整体设计,模块化实施。只有整体设计,模块之间才能兼容、协同,数字共享;只有模块化实施,才能根据成熟程度决定优先顺序。

      根据企业的功能模块,数字化包括四大模块:供应链数字化(采购模块)、智造数字化(生产制造模块)、营销数字化(营销模块)、技术研发数字化(技术研发模块)。

      品牌商数字化的基本框架

      上述模块之间应该有协同效应,其逻辑是:供应链数字化←智造数字化←营销数字化,根据营销订单,决定智能制造;根据智能制造,决定供应链采购。

      传统营销渠道的订单依次逻辑是:F←B←b←C,小额订单汇集成大额订单,不经济的小额订单被筛选掉(注:F指厂家;B指经销商;b指零售店;C指用户,以下同)。

      数字化订单系统,订单逻辑发生变化。可以有F←C(电商订单),也可以有F←b订单、F←b←C订单。个性化的小额订单,在智能制造和数字供应链系统,可以自动合并成规模化采购和规模化制造。

      比如:美的实施数字化后,零碎订单平均体积,从35方下降到17.9方。

      二、营销数字化四大模块

      营销本身就四大模块,分别是产品研发、品牌(IP)传播、渠道分销、营销管理。与之相对应的,也有四大数字化模块,分别是产品研发数字化、传播数字化、渠道数字化、管理数字化。

      品牌商数字化的基本框架

      研发数字化,主要是通过在线了解用户需求。不包含研发过程的数字化。现在有不少研发数字化的系统工具,可以选择使用。传播数字化是指在线精准传播。同样有不少精准传播的系统工具,可以选择使用。

      渠道数字化包括两大模块:一是全链路数字化F2B2b2C;二是全场景触达。

      1. 全链路数字化,就是目前接近最优路径的深度分销,通过RTM完成数字化。同时,通过全场景触达,延伸至C端。
      2. 全场景触达,有三大超级触点。分别是以物为触点,通过一物一码方式实现触达;二是以人为触点,通过店主、店员、导购实现触达;三是以店或店内标志物(如货架、POP)为触点。

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      营销管理数字化是其它数字化的延伸,只要营销过程是数字化的,管理过程必须也是数字化的,包括对销售团队、渠道对象、用户的管理,也包括对物流、资金流、信息流的管理。

      三、渠道数字化四大平台

      数字化并不是简单的【传统营销+数字化】,数字化既会带来新业务模式,也会改变原有业务模式的某些流程。其中,改变比较大的将是渠道模式。

      快消品传统深度,经销商是全能渠道商,承担着四大基本职能:推广、订单、物流、融资。

      品牌商数字化的基本框架

      渠道数字化的过程中,将会出现新的渠道平台。其中,物流仓配平台正在崛起;渠道资金平台随着订单和物流仓配的崛起,必须成为全新资金平台。

      渠道订单平台将会出现两种现象:有品牌影响力和渠道力的品牌商,将会推出自有订单平台;有区域影响力的渠道商,将会推出渠道商订单平台。相当多的经销商,将聚焦成为渠道运营商(服务商)。

      四、渠道数字化,破解四对矛盾

      传统营销有三类构成:一是层级化的销售团队;二是多级渠道体系,包括经销商、零售店;三是庞大的用户群体。在传统管理中,有一些结构性矛盾无法破解,但在数字化体系中,可以在一定程度上缓解。

      品牌商数字化的基本框架

      1. 破解团队多层级与管理渗透力的矛盾

      快消品头部品牌要覆盖34个省级行政区,333个地级行政区,2844个县级行政区,38773个乡级行政区,就需要建立【大区经理-省区经理-城市经理-业代】的4级管理体系。

      没有这么多团队管理层级,无法覆盖全国市场。管理层级太多,管理渗透力不够。因此,中国渠道管理好的企业,都是管理能力超强的企业。

      数字化虽然没有改变4级销售管理体系,但是由于数据跨层级共享、实时在线、可视化,数字化的多层级管理体系将取代传统的多层级管理。同时,一线人员将根据数字化开展精准营销、班长可以呼唤中台炮火,全新的营销管理体系将会形成。

      新的管理体系,多层级仍在,但管理渗透力可以跨越层级。

      2. 破解渠道多环节与渠道低效率的矛盾

      渠道全链路是F2B2b2C,去中心化就是因为渠道环节多,每一个环节都是一次费用及一次时间延迟。

      传统营销,渠道多一个环节,信息、订单、物流、资金流就多一个环节。在数字化时代,渠道环节没有减少,但可以跨越渠道环节直达,因而破解了多环节与低效率的矛盾。

      渠道体系的改变将体现在三方面:

      1. 从经销商“全能”体系向四大平台共生改变,经销商将逐步转变成区域平台商或区域服务商;
      2. 渠道虽然仍然是多层级,但信息、订单、物流、资金可以跨层级。比如,原来的订单流程是【F←B←b←C】,现在可以是【F←b】或【F←C】;原来的物流是【F→B→b→C】,现在可以是【F→b→C】或【F→C】;
      3. 原来的资金流是【F←B←b←C】,现在可以是【C→F→B→b】。

      3. 破解品牌无法运营用户的困境

      传统营销几乎没有用户运营,只有通过媒体传播信息。因为传统营销没有用户触点,只有终端导购可以短暂触达用户。用户在线,意味着可以运营用户,运营用户目前有两种模式:

      1. 用户在线的“用户运营自动化”,通过一套用户标签化、用户画像,通过自动编程,按照AARRR模型(Acquisition获取,Activation激活,Retention留存,Revenue收益,Refer推荐)在线自动完成;
      2. 通过线上与线下结合,终端与用户结合,实现BC一体化运营。

      品牌商数字化的基本框架

      4. 破解厂商与终端单向诉求的困境

      传统深度分销,厂商对终端的需求几乎是意向的。厂商依赖终端,而终端对单个品牌没有依赖,即使是跨国品牌,在成千上万个SKU就也被淹没了。

      传统深度分销,终端运营大致分两类:一是小终端的客情、理货、压货;二是大终端的堆头、促销和导购。

      上述工作,本质是终端通过的用户资源变现,厂商的代价是客情、资源投入,实质与电商平台的流量费无异。总之,是厂商对终端的意向诉求、依赖。营销数字化,因为能够触达C端,可以在线调动C端资源,在线调动政策资源,可以为终端创造增量,因而才有了终端运营的说法。

      因为数字化可以触达用户,等于搞定了终端的用户。因为数字化可以调动用户为终端创造增量,厂商因而有了与终端博弈的筹码。总之,渠道会因为数字化而更加平衡。

       

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